尊敬的陆董、周董、何总以及各位领导、同事，大家早上好！
我叫王东，来自国际销售部业务三部。我不知道大家是否和我一样，在升国旗唱国歌的时候，无论任何时间任何场合，都会有一种莫名的冲动和肃然起敬的感觉。
第一次国旗下的讲话的时候，我就在思考，为什么叫“国旗下的讲话”？我理解有两层意思，第一：国光旗帜下的讲话，在同一面旗帜下所有人思想一致、行动一致、目标一致。第二：作为一个国家的旗帜和象征，就和打战一样，旗帜是永远不能倒下的。旗帜代表着我们的凝聚力和向心力。在这面旗帜下，在共同的利益下，我们共同奋斗，创造更美好的生活。
去年11月，销售部进行了一次“以客户为中心，摒弃市场最大化，远离无利润区”和“以产品为中心，追求市场份额最大化”的辩论。辩论的焦点集中在：是先获取利润，还是通过追求市场最大化，公司规模化，提高议价能力，继而获得利润。我想无论哪种观点，都支持“以客户为中心，以利润为核心”。
最近一直占据热搜榜的非华为公司莫属，参与封杀华为的公司有：谷歌、因特尔、高通、赛灵思、ARM。高通说不供货，华为能高调宣布海思芯片一夜转正。Google说不再提供服务，华为反馈“鸿蒙”操作系统最快在今年秋天、最晚于明年春天将可能面市。因为华为的未雨绸缪，今天才能做到有底气的反应。
我们回过头来看看现在国光的处境，用内忧外患这个词来形容也不为过。外部方面，第一：美国贸易战加收关税，建立贸易壁垒，逼迫制造业向东南亚转移。第二：市场竞争加剧，蓝牙音响和智能音响已然成为红海，越来越多的竞争对手不惜一切代价抢单子。客户希望国光在开发案子的过程中承担的越来越多，扮演的角色越来越重要。内部方面：逐步剔除非核心业务、流程需要优化、各职能部门管理需要更细化。如此的内忧外患，需要每一个国光人认真思考：如何做到以客户为中心，以利润为核心，提高我们的竞争力。
那我们的竞争力在哪里？我想作为一家已经具有68年历史的公司，历史的沉淀就是我们的底气！国光有优秀的团队，这是国光最宝贵的财富。国光有优质的客户群，做到深耕挖掘，我们就能确保增长。那竞争力如何变现呢？我们已经在重新梳理流程，我们已经在细化管理、我们已经在搭建平台、我们在思考并一定会实施事业部制！
何为事业部制？具体表现就是：集中决策、分散经营。请记住：集中决策、分散经营。那么事业部和集团在其中扮演什么样的角色呢？事业部的角色：自主经营、独立核算、负责整个链条的生产经营活动、是利润中心。公司集团的角色：把握战略发展方向、拥有高层人事权、财务权、采购权、监督权、考核权。
要做到事业部制的前提条件：需要（1）建立合理的考核和奖励机制，这里包括集团对事业部的考核和奖励机制，也包括事业部内的考核和奖励机制，同时有事业部对职能部门的考核。（2）建立足够强大的数据化平台：能够实施财务数据、生产经营数据的跟踪和分析，为决策和考核激励提供数据依据。我们建立事业部制的目的：权、责、利一致，调动大家的积极性，使国光和大家成为利益共同体。
事业部制是一个复杂的公司运营架构，涉及到人事组织、运营架构、考核激励机制等一系列流程标准和评判标准的建立。公司管理层在上周的团建中已经就BU如何划分，建立怎么样的考核机制和奖励机制进行了充分的讨论，接下来会综合大家的意见和建议，尽快的落地实施。
我想建立了这样的组织架构和平台后，所有的人都做到以客户为中心，以公司利益为核心。公司的利益，就是我们大家共同的利益。
销售部的辩论赛我作为反方的队长，输掉了比赛；但是我相信，在全体国光人共同努力、团结打拼下，国光不会输！谢谢大家！
