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默认编者按：10月5日早上8时，集团在行政楼举行庄严的升国旗升厂旗仪式。集团高层领导以及各部门人员、车间管理人员近300人参加了本次升旗仪式。BU07总经理曾先发表了国旗下讲话。
国光从去年9月开始实行BU制以来，已经开始发生了很多变化，作为曾经是在一线接触客户的报价和方案长达20多年的研发工程师，我看到了我们BOM成本在逐步降低，在很多产品上，比以前更加有竞争力；也看到在新的体制下，各BU加大了对产品成本的控制力度，以致于采购部同事肩上的担子越来越重；同时也不难发现很多同事调动了主观能动性，更加主动的开展工作。
从近期一些大项目上看，我们经过改革，成本确实得以大幅降低，达到或者接近市场上竞争对手的水准，但这样的结果似乎并不足以令我们很高兴。经常会遇到，拿到了项目但是面临的却是无利润甚至是负利润的尴尬境地，我理解管理层为了打垮竞争对手从而采取的战略性让利，但从一个有20多年开发经验的工程师的角度看，我们还有一些挖潜改进的地方。比如：从核心的技术层面做到自己设计和控制，通过技术和方案，有效的降低成本。20多年前，我刚进入国光培训时，当时还是总经理的周海昌先生就告诉我们国光派驻了一些工程师去扶持有潜力的供应商，这点，我认为在20年后的今天依然可以去做，依然可以产生可观的成本优势和配合优势。
工厂之间的竞争，在排除背后强大资本的运作外，本质上无非是效率和核心技术两者的竞争，而我想这些效率就是：管理效率，运行效率，设计效率，生产效率，供应商的配合效率，如果能在这些效率上取得优势，我们就在无形中降低了工厂成本；而技术方面的竞争，则会复杂一些，作为供应商，客户对我们的技术优势是既爱又恨的，怎么样在这些客户间回旋，利用自己的技术优势变现为超额利润，我们还有很大空间可挖。
作为集团目前体量最小的BU，我计划从以上这些方面出发，为集团改革做一些小尝试，为其他BU的发展收集经验和教训。我认为我这个想法理论上可以实现，实施中遇到问题是必然的，遇到问题就解决问题也是没什么好逃避的。国光的专业音响业务销售额，从10年前开始猛增到1.5个亿元左右后，10年时间一直在1.5个亿元左右徘徊，怎么样突破，怎么样在疫情导致的、全球专业音响市场不景气的大背景下突破，是放在面前的难题，不过我可以告诉大家，我这个人还真不怕难题，难，才有意思，才有可能享受攻克难题后的愉悦。
同时，我也很荣幸遇到我们BU7研发团队众多爱挑战难题的研发工程师们，他们不满足于客户让我怎么做就怎么做，而是热衷于先走出去，从用户的角度和市场的需求分析进行指导设计，最后把我们的研发成果推荐给客户，让客户看到，我们已经走在了客户的前面，为他们铺平了道路并提供了多个并行选项。
我相信有这样的一帮同事，我们的销售和利润增长，只是水到渠成的事情，一切都应该顺理成章。我的发言就到此为止，因为 BU刚刚成立，工作刚开始，可以分享的内容有限，日后还可以继续分享，谢谢大家！
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