近年来，随着外部竞争环境的日渐白热化，以及客户的个性化需求越来越突出，企业不断被要求降价、短交期、多品种小批量生产。然而这种生产方式通常会导致产品稳定性差、生产计划准确率低、生产管理复杂。这让制造企业面临的压力越来越大，那企业到底应该怎样做呢？2019年，以陆董为核心的公司管理层高瞻远瞩，带领大家主动识变，变中求新，新中求进，公司在去年8月正式实施BU制改革，随着BU改革的顺利推进，公司的业绩也稳步提升。BU作为公司的利润中心，同时也是先头部队，冲锋陷阵与友商各种PK，可以想像他们真的很难！在BU制下，制造部门作为产品链的末端，我们要服务好BU，不能给BU掉链子。所以我们必须为BU获取订单提供全方位的服务。
一、日常管理方面
1、维护生产体系的有效运行，不断检讨生产体系运行中的问题，持续完善；2、维护好生产现场，做好5S三定管理，做好生产纪律管理，打造一个安全、干净、有序且充满活力的生产现场；3、维护好生产工艺，确保三大工艺文件的一致性，过程中严格按照SOP要求作业，确保产品质量。
二、降低生产成本方面
1、配合董事长助理（也是制造方面的专家）秦总，对运作流程进行价值流分析，去除不必要的环节及岗位，使得流程运行更高效、用人更节省。2、减人增效：上半年精减辅助人员88人，车间辅助人员占比由原来的13%下降到现在的10%以内。通过梳理车间辅助人员的工作职责、工作内容，把不同岗位相同的工作重新定位，重新分工。如生产线长、原段长岗位进行合并，一条生产线由一个线长带一个物料员管理，段长岗位取消。同时对绩效考核方案进行改革，在原来以车间为单位进行考核的基础上增加产线考核，员工系数直接与产线考核挂钩，极大程度上激发了一线管理人员和员工的积极性。3、优化产线人员结构，提升正式员工的比例。去年劳务工占比约60%，因为劳务工的稳定性相对较差，这也导致了人员流失率高、以及培训工时多影响生产效率，通过定期将劳务工转化为员工、淡季只招员工不招劳务工等多项措施，2020年做到了劳务工占比最低仅有10%，为稳定生产提升生产效率和品质提供了有力保障。4、坚持推进CIP改善活动。制定各车间CIP改善目标，并将目标细化到产品：长单机效率提升目标大于20%，短单机效率提升目标不少于10%。例如BDS 的X5，通过生产、工艺、改善办、质管部等多部门通力合作，通过各项改善：测试岗位优化，岗位分拆重组，提高产线平衡率、快速爬坡、产线PK等，UPPH由3.58提升到6.01，生产效率提升了68%。5、推广单机自动化，减少作业人员。员工最低工资不断提升，用工成本越来越高，对于我们这种人工密集型企业，人工成本压力则越来越大！生产自动化将是未来趋势，结合系统制造部产品的实际情况，我们认为投入单机自动化设备性价比最高，柔性也最好。于是我们在产线的相关岗位投入了自动螺丝机、半自动焊锡机、自动打胶机、自动记录称重设备、自动封箱机、自动围膜机、PCBA功能自动测试等自动化设备，节省人员的同时也提升了效率。
三、准时交付方面
1、提前规划产能：部门负责人依据全年预测，对未来1年的产能做出整体规划；生产经理依据未来3个月的生产计划，对生产资源进行合理调配；车间主管依据未来1个月的生产计划对所需资源进行再确认；2、建立出货异常报警机制，及时反馈、及时协调、及时解决，决不允许因为生产原因导致的不能按时出货；3、在资源受限的情况下，即时与PMC、交付沟通，按轻重缓急顺序，优先生产紧急产品。
以上种种是我们支援BU的相关行动，我知道不仅是我们部门在行动，与生产相关的其他部门也都在行动，如质管部有关来料品质的提升以及物料部有关物料齐套率的改善，这些都在有序推进。我相信只要我们大家齐心协力、密切配合，通过我们的不断改善，生产效率的不断提升, 生产成本的不断下降，我们的生产竞争力将会越来越强！
今年的疫情来势汹汹，在习大大的带领下，全国一心，众志成城，中国获得了战“疫”的丰硕成果。同时，我也坚信，国光在陆董等公司高层的带领下，勇于创新、脚踏实地，打造充满活力的百年老店的使命也一定能够实现，让我们共创国光更加辉煌的未来。
