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默认每家长久的公司都有一个良性循环的商业模式，就像树苗吸取养分变得更高大，变得更高大后又能吸收更多的养分，循环不止，逐渐成长为参天大树。
那我们的循环在哪里呢？首先我们需要了解一个公式，利润=流量*转化率*（售价-成本）*产品数量。流量指的我们的潜在客户，转化率则代表了我们将潜在客户转化为真实的客户的比例，售价为我们卖给客户的单件产品的价格，成本则是我们花多少生产出这件产品。产品数量为我们真正卖了多少给客户。
让我们从流量开始，什么带来了流量？更低的价格，什么带来了更低的价格？更多的单。量多才能在供应商那儿压下更多的价格，什么带来了更多的单？更大的流量，更好的客户体验才能带来更多的单。我们的良性循环便浮出了水面。更低的价格-更多的客户-更多的单-更低的价格。
这与我们本次的改制有什么关系呢？本次改制中重中之重的销售、采购、研发在其中扮演什么角色呢？
销售，我们对外的窗口，是蜗牛觅食的触角，他们能为公司带来更多的流量，更大的转化率，更多的单，将潜在客户变为真实客户。
采购，这是公司对接上游供应商的平台，与供应商进行协商，给他们带去更多的单，为我们带来更低的成本，以达到互助互利，合作共赢的目的。
研发，公司的底气所在，销售如何才能吸引客户的注意，靠高质量，低价格产品，采购与供应商讨价还价的底线在哪儿？产品本身的材料。这是公司的整个利益链条的基础，没有好的产品，就没有竞争力。
本次BU改制的目的是让我们去开发更多的客户，做出更好的产品，获取更低的成本，让这个循环能更加迅疾的跑起来。
但有一点仍需注意。当我们的用户体验，价格无法满足客户的预期时，它就会变成我们的紧箍咒。
更差的用户体验使流量更少，更少的流量带来更少的单，更少的单使我们的价格相对更高，更高的价格带来更差的客户体验，更少的流量。一旦陷入这个负增长模式，就需要花极大的代价才能将其扭转。
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