再谈国光事业部制改革

本次事业部制改革共进行了三大改变，分别为BU分组，销售激励，股票激励。

将客户分解为不同BU是注重同一客户的稳定性，把客户关系和重复合作放在第一位。所以本次国光进行BU分组，便是要给每个人分一块地，让你去浇灌这块地上的客户，以达到同一客户重复产出的目的。

销售激励，不同的销售奖励制度会产生不同的效果。销售激励分为提成制与奖金制。提成制为底薪加提成，卖的越多拿的越多，因此能极大的调动员工的积极性。但也因此，大家都只愿意去接那些好卖的客户，而不愿意去开拓市场，去啃那些难啃的客户。

奖金制就很好地解决这个问题，给你定个指标，达到指标就拿奖金，不同的客户定不同的指标，付出与收获平衡，那些难啃的客户也就有人去啃了。但这个也有问题，那就是大家肯定都希望指标越低越好，所以指标定多少才合适也是个问题。

本次国光使用了奖金加提成的激励方式，先定个指标，再设定一个奖金包，再给个提成比例。达到了指标，你就拿到底薪加奖金包加提成，这个激励制度能极大的调动员工的积极性，同时指标的存在也在一定基础上增加了各BU间的公平性，这样每个BU都会有人去积极的挖掘客户，培养客户。

股票激励，让员工从内部购买公司股票，使其从员工变为合伙人，从为别人打工变为给自己打工，他们会想尽一切办法去服务客户，为自己，为公司牟取利益。

总的来说，本次事业部制改革就三件事，分地、分钱、分权。