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默认先来假设一下：一个组织没有任何明确的流程、文件、系统，是不是可以运转？答案是可以的，但是这样的公司长不大，因为没有内容的制程，代表这个组织的只能需要依靠人治，靠人盯；而人的管理幅度是有限的，虽然有个体差异，但是也不会是数量级的差异，所以到了一定的规模，这样的组织就控制不住了，无法继续成长，到了边界，每成长一点，就会超过管理的极限，变成问题，从而崩塌。
而质量管理体系是从最高领导者的战略目标和经营目标出发，匹配这个需求，一层层地建立职责，流程，管理制度，监督检查机制，纠正改善机制，环环相扣的连接起来的系统，这个系统建立的越清楚完善，对最高管理者战略目标和经营目标的实现支撑就越强。因为管理者是通过这个系统在获取目标推进的信息，问题，并收到纠正改善的方案，任何偏差信号会得到预警并有机制组织资源进行应对。
体系不参与进入任何一个流程内，管理体系的实质是建立和完善公司的指挥和控制系统，有什么样的指挥控制系统，就能驾驭多大规模的组织。一般来说，战争的指挥控制是最精密的，但是看看伊拉克战争中，萨达姆对军队的指挥和控制水平，空军完全没有起飞，花了大价钱买的飞机都埋在沙子下面，直到战争结束几年后才被发现。而看看美国的指挥控制，一小时打遍全球，全球的军力投放，不管你有多大的财力，多少武器装备，多少军人，没有一个系统来安排这些资源，越多的资源越是灾难。这就是系统的作用。
在国光存在研发和生产两个主要活动，因此有两个主业务流程在影响着品质系统，接下来我想从这两个方面谈一下质量管理体系在企业中的作用。
一个是从客户新项目的需求开始到方案提出，图纸完成，试制验证，到调整更改，最后进入量产结束。这个流程中，决定了大多数品质成败的要素，方案优劣，供应商好坏，材料选择，工艺路径选择，规格制定，设备治具的要求等等，都基本在这个过程中决定下来了。这些内容的决定对品质的影响是致命的，这种品质风险是无法通过生产过程弥补的。这个过程我们称为产品实现过程：实现从概念到具有量产性的产品的过程。所以质量管理必须从这个过程就开始，提前识别供应商选择，方案选择，材料选择，工艺路径选择，设备和治工具选择的风险并提前制定控制对策，这样才能防止量产后的品质问题无法控制。所以经常提到的品质重在预防，主要就是要在这个阶段展开品质工作，如果放弃了这个阶段，只盯着生产阶段的话，是没有办法做到预防的，连控制都做不到，只有纠正。纠正就是后果已经产生，不让损失扩大而已。
大家都清楚，国光很多产品的问题点都是在大批量量产才发现。比如有的项目封闭很久了，但是在产品量产时会发现产品结构、胶水比例、纯音不良等等问题，又把设计工程师拉出来，重新设计验证确认。我想如果在产品研发阶段，提前对各方面已经验证确认并制定了控制对策，80%的问题点是可以避免的，可以避免很多资源的浪费。同时国光对产品开发阶段经验教训累积是做得不太好，更多的是依赖工程师的经验，结果导致很多问题在重复的发生。新版质量管理体系标准提出了知识管理的要求，而知识管理最重要一个方面就是产品开发经验教训的收集分享，这部分国光是比较欠缺的。
另一个主业务流程——产品制造流程，这个流程大家都比较熟悉，就是生产。那么生产过程中，到底哪些要素在影响品质？从标准化的角度来讲可以无限接近100%的生产良品的，只要方法得当，对制造过程的影响品质的要素识别清楚并制定了针对性的管理措施，佛山和泰国都有这样的接近100%良品的工厂，佛山的工厂500多天0不良，泰国工厂好几个月焊接0不良，我们都知道焊接的不良一般很难避免。要做到100%的良品，就需要做到以下三件事情：
第一、 在整个生产还没有启动，静态的状况下，要确保良品条件100%的实现。意思是在所有的东西都准备完成，只等开动作业的情况下，所有生产要素——设备状态，参数，工装治具，作业文件，样品规格，环境，物料都是准备好的状态，这个状态是确保100%生产良品的基础。只有有一个要素不是良品条件的，那么品质就会失控，不良品被制造出来就变成了必然；可能有人认为良品条件不能被充分的识别，实际上是可以的，运用好品质工具，如FMEA就可以做到。
第二、 人员的标准化作业。虽然良品条件已经确保，但是产线一旦开动，动态状况下，人的影响因素就会上升，虽然人是经过培训并考核合格上岗的，但是这也不能保证人的作业一直是标准的，因为劳累，情绪波动，调岗等原因，人的作业可能会逐渐发生偏差，从而不是标准的了，只要人的作业不是按照工艺制定的要求，标准的进行作业，不良品就一定会产生。
第三、异常的快速处理。前两件事都是理想的状态，但是生产的实际就是很难保证所有生产条件都是良品状态的，也很难保证人员永远是标准作业的，假如出现了不是良品条件的状态和非标准作业的状态，该怎么办？异常的快速处理就是解决这种实际问题的方法。需要建立一个针对异常出现的时候，多方论证的方法来评估风险，并制定在这种状态下的继续生产的低风险方案。这需要很高的管理水平才能实现，因为技术人员经常会解决了自己的问题，但是造成其他的风险而不能识别。所以必须要一个多方论证的机制，而且还要快速反应。这里所说的异常，不是大比例的不良，而是任何良品条件和标准化作业的偏差。不管这个偏差是否超过了规格，只要和平时的不一样，就要启动异常管理，进行风险评价和论证。
在这个产品制造流程中，国光的标准化作业是很不够的，员工不看作业指导书，在作业过程中主要还是依赖师傅的教导和自身经验，这样往往会导致工程变更后员工还是习惯按原来的方式作业，不良品就产生了。究其原因，主要原因作业指导标准要不没及时更新，要不作业指导书压根就无法指导生产，作业指导书在现场就是一个应付客户审核的东西。同时，大量数据的未归类、分析和整理，经验教训未分享，无法准确反映目标推进的信息和问题，持续改进无方向，大部分时候靠拍脑袋决策。
ISO9001:2015及IATF16949:2016标准要求从最高管理者出发，要求每一级管理者基于风险的思维将质量管理体系融入公司业务流程中去，建立知识管理平台及预防和持续改进机制；我想公司的质量管理体系作用应该是这样的：质量管理体系应能解决如何统一对品质的定位和追求，在总裁、总经理/总监、品质经理及品质主管这条管理链上，达成长短期的共识，聚焦和坚持向一个目标努力，集中资源高效的完成组织所赋予的任务。质量管理体系的作用是在于保证工作流程的输出和预期是一致的，不一致的时候就会有检讨，纠正，改善等一系列持续改善的活动来支持。
常言道“上如风，下如草”，只有各级管理者大力支持，积极将质量管理体系是融入业务流程中去，搭建好每个部门的体系流程，各部门的工作才有法可依，有据可查；当将质量管理体系当做一个工具来为企业服务，应用到实际生产过程中去，质量管理体系方可起到它真正的作用，不仅仅是来应付客户审核。
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